Cómo contratar (y despedir) en una startup

No se trata solo de sumar talento, sino de entender qué cultura queremos construir, qué incentivos la refuerzan y qué miedos personales se activan en el proceso.

Contratar es construir el ADN cultural y emocional de una empresa. Estas reflexiones surgen de mi experiencia como emprendedor y de lo que he visto en las startups invertidas por MrPink: equipos que crecieron con propósito, y otros que se desintegraron porque no entendieron lo que implica realmente construir juntos.

El peso de las primeras contrataciones

Pocas decisiones pesan tanto en una startup como las primeras contrataciones. Cuando el equipo es pequeño, una sola incorporación puede cambiarlo todo. Si somos cinco, una persona nueva representa el veinte por ciento del grupo; si somos cien, apenas el uno. Las primeras contrataciones no son un paso más: son el molde del ADN futuro de la compañía.

Una startup es, en el fondo, una pequeña sociedad. Y como toda sociedad, su destino depende de sus valores, sus creencias y sus formas de coordinación. Las culturas no se diseñan en Notion, se viven en los pasillos, en los mensajes de Slack, en cómo reaccionamos cuando algo sale mal. Cada persona que entra puede multiplicar la energía colectiva o dividirla. Por eso, al contratar, hay que mirar más allá de los títulos y las credenciales: lo que realmente importa es cómo alguien reacciona ante la incertidumbre, cómo maneja el conflicto y cómo aprende.

Ganas reales (y conciencia de lo que implica)

Una de las cosas que más repito es que las primeras contrataciones deben tener muchas ganas de trabajar con nosotros. No solo en la startup, sino con nosotros, los fundadores. Esa energía es la que sostiene las largas horas, los errores, las iteraciones y la montaña rusa emocional de construir algo desde cero.

Y los humanos —por suerte— somos bastante buenos para detectar honestidad. Por eso no buscamos frases de manual como “me gustan los ritmos acelerados”, sino respuestas con sustancia: alguien que demuestre que entendió la visión, que conectó con el propósito, que vio una charla o una entrevista y pensó “quiero ser parte de eso”.

Pero además de las ganas, hay algo igual de importante: entender en qué se están metiendo. Trabajar en una startup no es lo mismo que hacerlo en una empresa establecida. Significa operar con recursos limitados, moverse rápido, vivir con incertidumbre, tomar decisiones sin pedir permiso y ser creativos con lo que hay. No es para todos —y no tiene nada de malo que así sea—, pero es mejor descubrirlo antes de firmar el contrato.

Más allá de la entrevista

Un buen entrevistado puede aprender el guion de lo que debe decir, pero lo que realmente importa es cómo piensa, cómo actúa cuando no sabe la respuesta y cómo reacciona ante el desacuerdo.

El efecto Dunning-Kruger nos recuerda que los menos capaces suelen sobreestimar su capacidad, mientras que los más competentes tienden a dudar. Por eso, más que preguntar, conviene observar. Pedirles que resuelvan algo concreto, que expliquen cómo lo harían, que defiendan o cuestionen una idea. A veces incluso vale la pena contradecirlos, aunque uno esté de acuerdo, solo para ver cómo reaccionan. La capacidad de escuchar, argumentar y construir sobre lo que otros dicen es una señal mucho más confiable que cualquier currículum.

Los miedos detrás de cada contratación

Contratar también nos enfrenta con nuestros propios miedos. Nos recuerda que muchas veces no sabemos exactamente qué necesitamos, ni cómo evaluarlo. Que hablar con personas que saben más que nosotros en un área puede generar incomodidad.

¿Cómo liderar gente en campos donde no somos expertos? ¿Cómo asegurarnos de que esas personas sean exitosas con nosotros? ¿Y qué pasa si no lo logran, sabiendo que está en nosotros la responsabilidad de pedirles que se vayan?

A eso se suma la mirada del resto del equipo, que confía en nosotros y espera que incorporemos a las personas adecuadas para seguir creciendo. Está también ese miedo, muchas veces irracional, a decepcionar si no logramos hacerlo a tiempo o con el nivel de talento que imaginábamos.

Contratar, en el fondo, es un espejo del liderazgo: nos obliga a convivir con la incertidumbre, a aceptar que no tenemos todas las respuestas y, aun así, a decidir.

Cultura, performance e incentivos

Cada vez que contratamos, alguien deja otras oportunidades y confía en nosotros. Esa decisión nos da una enorme responsabilidad, porque contratar también implica estar listos para despedir si no funciona. No por frialdad, sino por respeto al equipo y a la misión.

Si una persona no encaja con la cultura, es casi imposible corregirlo. Y no está mal: simplemente no pertenece a este contexto. En cambio, si el problema es de rendimiento y la cultura está alineada, vale la pena intentar ayudar: coaching, feedback, cursos, redefinir el rol. Pero el tiempo en una startup corre rápido: uno o dos trimestres suelen ser el máximo razonable para ver mejoras.

Los fundadores a veces creemos que con propósito y emoción alcanza, pero las personas también necesitan entender qué comportamientos son recompensados. Los incentivos bien diseñados no reemplazan la cultura, la refuerzan. La visión inspira, la cultura protege en los bordes, los procesos dan claridad… y los incentivos marcan el norte.

Si decimos que el trabajo en equipo es esencial pero premiamos solo los logros individuales, estamos enseñando que competir vale más que colaborar. Las culturas se forman mucho más por los incentivos que por los valores escritos en la pared.
Siempre que se pueda, vale la pena incluir un componente variable atado a lo que realmente queremos maximizar. No solo motiva: alinea.

Flexibilidad y reinvención constante

Las startups cambian constantemente. El producto, el modelo, incluso la estrategia pueden mutar en cuestión de meses. Por eso, las primeras contrataciones no deberían ser especialistas rígidos, sino personas curiosas y adaptables, capaces de aprender y reinventarse sin drama. Esa flexibilidad, más que la experiencia previa, suele ser el mejor predictor de éxito en una empresa joven.

Probablemente, el acto más transformador que puede hacer un fundador. Pocas decisiones combinan tanto arte, intuición y estrategia.

Contratar no es un proceso operativo: es un ejercicio de fe.

Es confiar en que, de todas las personas del mundo, esas pocas serán capaces de acompañarnos a desafiar lo imposible.

Y cuando el equipo se encuentra —cuando cada pieza encaja y el propósito se comparte— surge algo que trasciende lo profesional: una energía vital que convierte un grupo de individuos en un solo movimiento.

Eso, en esencia, es una startup. Y proteger esa energía, una y otra vez, es el verdadero trabajo del fundador.

Escrito desde la experiencia y la observación de decenas de equipos que seguimos desde MrPink VC